Создание и развитие эффективного бизнеса с нуля


Сделай это с умом – попади сразу в цель!

 
Новое на сайте


Статья Александра Карпова "Основные этапы продажи бизнеса"






Создание эффективного бизнеса с нуля > Этап 2. Разработка стратегического плана компании

Этап 2. Разработка стратегического плана компании

www.smart-venture.ru

Многие считают, что разработка стратегического плана для стартапа, особенно если речь идет о малом бизнесе, – это абсолютно пустая потеря времени, которое с гораздо большей пользой и эффективностью можно потратить на куда более приоритетные задачи.

Очевидно желание начинающих предпринимателей поскорее заняться каким-то конкретным делом, а не разрабатывать "непонятные" стратегии, особенно когда у них, как говориться, "глаза горят" и "руки чешутся".

Я ни в коем случае не хочу сказать, что наличие стратегического плана каким-то чудесным образом гарантирует успех для стартапа. Но все-таки, прежде чем заниматься созданием нового бизнеса, нужно продумать хотя бы основные стратегические идеи его дальнейшего развития.

Кстати, на этом этапа создания бизнеса, пожалуй, сам процесс стратегического планирования имеет большее значение, чем стратегический план, хотя и он тоже должен быть.

Существует такое известное правило. Если бизнес-идея не ложится на бумагу, то вероятность ее реализации крайне мала.

Кроме того, в голове у предпринимателя может быть на первый взгляд блестящая идея, но когда начинаешь ее, что называется, "раскладывать по полочкам", то могут возникать всякие неприятные моменты. На самом деле не только неприятные. В ходе такого процесса могут появиться и новые интересные идеи.

Вот этот самый процесс "раскладывания идей по полочкам" и приводит к появлению стратегического плана компании. А дальнейшая детализация способствует разработке бизнес-плана.

Следует отметить, что некоторые предприниматели наоборот очень много времени тратят на период планирования, в том числе стратегического, и никак не могут решиться на запуск своего бизнеса, т.к., по их мнению, они еще не все детально продумали.

Я уже давно пришел к выводу, что крайности во многих сферах практически ни к чему хорошему не приводят. Каждый раз нужно выбирать какое-то срединное решение. Правда, поиск той самой "золотой" середины в некоторых случаях может затянуться. Этого тоже нельзя допускать.

Например, можно очень долго работать над планом книги (или сразу над несколькими), но так и не написать ни одной книги.

Можно очень скрупулезно заниматься планированием проекта по созданию сайта, но так и не запустить его.

Наконец, то же самое и с бизнесом. Можно все очень долго обдумывать, тщательно взвешивать и т.д., но бизнес так и не создать.

Честно признаюсь, что раньше я и сам был такой. Прежде чем что-то начать делать хотел продумать абсолютно все детали, а если и начинал делать, то старался всегда получить чуть ли не идеал.

Сначала я такое пытался проделать со своей первой книгой, потом с первым сайтом (точнее говоря, у меня их было сразу два), ну а потом и с первым бизнесом.

Итак, перед тем как начинать новый бизнес все-таки необходимо поработать над его стратегическим планом, который при дальнейшей работе, конечно же, может меняться.

В него могут быть внесены изменения при разработке маркетинговой стратегии, при проектировании организационно-функциональной структуры и разработке бизнес-плана.

Безусловно, стратегический план компании может измениться и после запуска бизнеса, и при разработке программы развития компании.

На самом деле, для дальнейшего успешного развития компании необходимо внедрить систему стратегического управления, которая должна действовать на регулярной основе, а не от случая к случаю.

Более подробно о стратегическом управлении и разработке стратегических планов можно прочитать в книге "Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса". Про особенности разработки стратегии компании в кризисное время можно прочитать в книге "Кризис – афедрон или волшебный пендель. Антикризисная технология повышения эффективности компании".

При разработке стратегического плана для стартапа есть несколько особенностей, которые отличают данную работу от подготовки стратегии для уже действующей компании.

Первая особенность проявляется при проведении стратегического анализа. Поскольку компании нет, то достаточно сложно в полном объеме использовать, например, такой инструмент как SWOT-анализ компании.

Внешняя среда существует, и будет существовать вне зависимости от того, создадите вы свою компанию или нет. Поэтому факторы внешней среды (возможности и угрозы) всегда можно определить, а вот сильные и слабые стороны могут быть только у уже работающей компании.

Таким образом, SWOT-анализ стартапа, впрочем, как и многие другие виды стратегического анализа, будет не совсем полным. Можно, конечно, попробовать запланировать сильные стороны компании, которыми она должна обладать через определенные отрезки времени.

Также можно поступить и со слабыми сторонами, чтобы подготовиться к их устранению или минимизации степени их воздействия в каждом из отрезков времени выбранного периода стратегического планирования.

Другой вариант – постараться определить (если будет такая возможность) сильные и слабые стороны основных игроков рынка, на котором планирует работать ваша компания. Это позволит понять какой должна быть ваша компания, чтобы она могла конкурировать, если и не самыми сильными игроками, то хотя бы с компаниями второго или третьего эшелона.

Если ваша компания абсолютно ничем не будет отличаться от десятков, сотен или даже тысяч других, то возникает логичный вопрос – за счет чего она будет выживать и тем более развиваться.

Кстати, первый и самый важный вопрос (после проведения стратегического анализа), с которым должна определиться новая компания, как раз заключается в том, зачем вообще ее нужно создавать и дальше развивать.

Иными словами сначала нужно будет разработать миссию для вашей будущей компании. Она определяет, что из себя будет представлять компания в будущем. Миссия раскрывает основной смысл компании и ценности, которые она разделяет.

Многие компании к миссии относятся очень скептически. Как правило, они этим вопросом начинают заниматься далеко не в первый год своего существования. В таком случае, как это не странно может показаться, миссию разработать сложнее, чем для стартапа.

Когда компания работает уже не первый год, то многое делается на автомате и считается само собой разумеющимся. Такая зашоренность, на самом деле, может негативно сказываться на дальнейшем развитии компании.

Это может проявляться и в том, что некоторые классные идеи могут отметаться потому, что компания уже имеет большой опыт работы и знает, что это, невозможно, сделать.

Начинающие предприниматели могут не иметь опыта самостоятельного создания и ведения бизнеса. Казалось бы, в этом заключены только минусы для будущего бизнеса, но это не совсем так. Ведь они как раз могут не иметь представления о том, что какие-то идеи "невозможно" выполнить. Они берутся и … реализуют эти идеи, в то время как мудреные опытом компании даже и попыток не делают.

Поэтому миссию лучше разрабатывать еще на стадии стратегического планирования, когда компания еще не создана. Не нужно бояться отсутствия опыта в этом деле. Возможно, для вас это окажется даже плюсом, а не минусом.

Примечание: на самом деле, предыдущие абзацы актуальные не только для разработки миссии компании, но и для многих остальных разделов стратегического плана, а также этапов проекта по созданию бизнеса и дальнейшему развитию компании.

Базовая схема разработки стратегического плана компании представлена на рисунке 1.

Рис.1. Схема разработки стратегического плана компании

Схема разработки стратегического плана компании

Из нее следует, что после определения миссия компании нужно будет разработать стратегическую концепцию ее развития (см. Рис. 2).

Рис.2. Логика разработки стратегической концепции развития компании

Логика разработки стратегической концепции развития компании

Можно сказать, что это является своего рода детализацией миссии компании и подготовкой к следующим шагам, которые уже максимально конкретизируют стратегический план компании.

Любой план, в том числе и стратегический, строится на основе определенных предположений и гипотез. Поэтому первое, что должно быть проработано в стратегической концепции развития это именно те предположения, которые будут заложены в стратегию будущей компании.

Конечно же, проделать данную работу для уже действующей компании легче, чем для стартапа, но это все равно нужно делать. Затем уже после запуска бизнеса к этому вопросу нужно будет неоднократно возвращаться, поскольку от этого зависит следующий компонент стратегической концепции развития – стратегическая идея.

В основе любой компании, в том числе и новой, должна быть какая-то конкретная стратегическая идея развития. Если ее нет, то компанию лучше и не создавать.

Здесь можно привести аналогию с сайтом. Если при планировании проекта по созданию сайта, а также при проектировании сайта не удастся найти хотя бы одну идею, которую можно будет положить в основу его дальнейшего развития, то сайт создавать не стоит.

Создать компанию, также как и создать сайт, не такое уж и сложное дело, как может показаться на первый взгляд. Гораздо сложнее добиться того, чтобы компания стала приносить прибыль и успешно развивалась дальше.

Поэтому перед тем как создавать компанию нужно иметь четкое представление о том, как она будет развиваться. Возможно, на данном этапе будет очень сложно все это оцифровать, но сама идея развития обязательно должна быть проработана.

Затем, для того чтобы реализовать эту стратегическую идею компании нужно будет развиваться по определенным направлениям. Опять-таки в этом деле тоже не должно быть крайностей.

Одна крайность – компания создается без какой-то четкой и конкретной стратегической идеи ее дальнейшего развития. Другая крайность – есть "тысяча" идей по развитию. Если братья за все подряд, то может ничего не получится.

Кроме того, стартапы, в отличие от уже успешно функционирующих компаний, просто не могут себе позволить развиваться сразу по очень большому количеству направлений. Поэтому в данном разделе стратегической концепции развития нужно зафиксировать ограниченный (максимум 3-5) перечень направлений приоритетного развития.

Для того чтобы компания могла успешно развиваться по выбранным направлениям она должна научиться выполнять определенные функции. Опять-таки это особенно актуально для стартапа, который пока вообще еще ничего ни разу не выполнял.

После этого нужно переходить к разработке и планированию конкретных целевых показателей, которых должна будет достичь компания за период стратегического планирования. Кстати, здесь нужно еще раз обратить внимание на то, что стратегический план компании – это очень конкретный документ, а не какая-то бумажка, содержащая набор непонятных и ничем не подкрепленных лозунгов.

Разработка стратегических целей один из самых сложных этапов, который нужно реализовать при работе над стратегическим планом. Поэтому рекомендуется немного отойти от теории.

После разработки стратегической концепции развития сразу перейти к разработке стратегии компании, а потом вернуться к целям. Так будет намного проще особенно тем, кто выполняет эту работу впервые и тем более, когда все это проделывается для стартапа, а не для уже действующей компании.

Цели – это то, что планирует достичь компания, а стратегия – это способ достижения целей. Очевидно, что одни и те же цели можно достичь разными способами.

В общем, как показывается практика, проще сначала определить направления движения (стратегия), а потом уже конкретные расстояния, которые нужно будет пройти (цели).

На самом деле к целям компании можно вернуться даже не после разработки стратегии, а после проработки проектов развития компании.

Что такое проекты развития и зачем они нужны. Дело в том, что для эффективного развития компании необходимо разработать и внедрить систему (механизм) управления развитием.

Если просто подготовить стратегический план, в котором будет содержаться миссия, стратегическая концепция развития, цели и стратегия, то это, к сожалению, никак не гарантирует его выполнения.

Ведь стратегический план разрабатывается не просто для того, чтобы он был. Самое главное – добиться того, чтобы он выполнялся. Вот для этого как раз и нужен четкий механизм развития.

Во всей этой логике делается одно очень важное предположение. Считается, что если, следуя разработанной стратегии, будут реализованы намеченные проекты развития компании, это позволит достичь и запланированных целей.

То есть на выбранном периоде стратегического планирования, который для стартапа может, безусловно, быть меньше, чем для уже действующей компании, нужно будет сконцентрироваться на выполнении ключевых проектов развития.

Проекты развития в свою очередь тоже должны быть соответствующим образом проработаны. В частности, по каждому проекту развития нужно будет определить его цели и результаты, составить план мероприятий, а также определить исполнителей и подготовить бюджет проекта. Кстати, все эти бюджеты проектов развития затем должны войти в бизнес-план компании.

Опять-таки при планировании проектов развития для стартапа могут проявляться особенности. Кто-то из предпринимателей, когда составляет на данном этапе первую версию стратегического плана, считает, что пока будет всего один проект развития.

Причем целью этого проекта развития и является создание компании. Да, такой подход тоже имеет право на существование. К тому же многое зависит от того, где "поставить флажок" в таком этапе как запуск бизнеса.

Самый простой вариант – считать проект по запуску бизнеса завершенным, когда будет зарегистрировано юридическое лицо (или индивидуальный предприниматель) и все будет готово к тому, чтобы начать активную работу.

Следующий вариант – к этому добавляется, например, заключение договора с первым клиентом или его выполнение. В общем данный вариант подразумевает, что проект завершается после того как будет получен первый какой-то конкретный бизнес-результат.

Более продвинутый вариант – компания должна выйти на какие-то значения ключевых (стратегических) показателей, например, достичь определенной выручки, прибыли, окупить затраты, инвестированные в запуск стартапа, и т.д.

Понятно, что различных вариантов может быть очень много. Поэтому состав и детализация первой версии стратегического плана, который должен появиться на данном этапе проекта, может быть разным.

Кстати, к разработке стратегического плана нужно будет опять вернуться на этапе разработки программы развития компании.

Необходимо обратить внимание на то, что при планировании создания нового бизнеса обязательно нужно стараться оценивать риски. Особенно если планируется создать бизнес в не самые лучшие для этого времена (например, в кризис). Хотя, что касается создания бизнеса в кризис, то нельзя однозначно сказать, что в таких условиях это будет очень сложно сделать.

Проводить оценку рисков нужно даже если вы планируете создать бизнес, когда экономика страны находится на подъеме и, кажется, что в ближайшие годы все будет становиться только лучше и лучше. Всегда нужно стараться предусмотреть различные, в том числе и негативные, сценарии развития событий, а также заранее продумать стратегию поведения в таких случаях.

При оценке рисков и вероятности их наступления необходимо думать и о том, что нужно будет делать, если придется столкнуться с самой неблагоприятной ситуацией. Наверное, не стоит при этом рассматривать вариант типа всемирного потопа, но, тем не менее, все-таки нужно продумать стратегию действий при наступлении самых худших сценариев.

Хотя и в случае с всемирным потопом, возможно, тоже можно что-нибудь придумать. Создать, например, компанию, которая будет оказывать услуги всем желающим по доставке их на горы, до вершин которых вода не дошла. Над названием долго думать не придется – вполне подойдет "Ноев ковчег" или что-то в этом духе :)).

Кстати, при запуске нового бизнеса в кризис можно воспользоваться стратегией минимизации затрат и рисков. Да, у нее есть очень существенный минус (большой срок реализации), но она, действительно, практически безрисковая и не требует никаких (по крайней мере, существенных) финансовых затрат.


Яндекс.Метрика Рейтинг@Mail.ru